Coaching-Forschung

Bei einem erfolgreichen Coaching hat eine Form des Lernens und der Veränderung stattgefunden (z.B. eine neue Fertigkeit oder eine Veränderung von Problemsichten, Verhaltensmustern, Bewertungen, Selbstzuschreibungen od. Beziehungsgestaltungen). Diese Kernaussage der Coaching-Forschung ist empirisch gut abgesichert. Trotz verschiedener Perspektiven, fehlender Vergleichbarkeit und zum Teil mangelhafter methodischen Vorgehensweisen der Studien, kann heute von einer positiven Wirkung von Coaching ausgegangen werden.

 

„Coaching hat die Qualität einer positiven, kritischen und konstruktiven Begleitung in Prozessen gemeinsamen Nachdenkens (Koreflexivität) in einer diskursiven, einer „dialogischen“ Interaktionsform mit einer erfahrungs-, erlebnisorientierten und praxiszentrierten Ausrichtung, die Rückspiegelungen und Metareflexion ermöglicht. Der Coach wird zum Beobachter der „Auseinandersetzung des Coachees mit sich selbst“, der Exzentrizität gewährleistet und als Feedbackinstanz fungiert [...] Immer geht es um eine Verbesserung der Kompetenz (Fähigkeiten, Wissen, concepts) und der Performanz (Fertigkeiten, Können, skills) der Coachees“ (Petzold 2002, S. 14ff).

 

Vereinfacht ausgedrückt, definiert Petzold Coaching als gemeinsamen Interaktions- und Reflexionsprozess mit einer Verhaltens- und Erfahrungsorientierung. Coaching nimmt einen individuellen Standpunkt ein, wobei neben der Perspektive der beruflichen Person immer auch die der privaten Person existiert. Persönlichkeitsbezogene Aspekte bei der beruflichen Leistungsfähigkeit lassen sich mit Motivation (emotionale und volitive Aspekte), der fachlichen Kompetenz (Kognitionen) und der praktischen Performanz (Handlungsaspekte) beschreiben (Jüster et al. 2005, S. 80f).

 

Coaching-Studien berichten von einer Fülle von unterschiedlichen Wirkungen. Einige Autoren gruppieren Coaching-Wirkungen auf einer Inhaltsebene. So identifiziert Kampa-Kokesch (2001) drei Evaluierungs- und Zielbereiche beim Coaching:

  • professional skills (umfasst Produktivität, Zeitmanagement und Arbeitsverrichtung)
  • interpersonal skills (Arbeitsbeziehungen und Konfliktlösungen)
  •  personal effectiveness (steht im direkten Bezug zu Führungskompetenzen und umschließt Selbstwirksamkeit und Verantwortung, Stressreduktion oder Arbeitszufriedenheit).

Stewart et al. (2008c) sprechen von persönlichen (Resilienz, Selbstbewusstheit, Selbstmanagement, usw.) und leistungsbezogenen Coaching-Ergebnissen. Jansen et al. (2003) fassen wiederum die verschiedenen Wirkungen auf einer emotionalen, kognitiven und behavioralen Ebene zusammen. Heß und Roth (2001, S. 161) empfehlen ebenso eine mehrdimensionale Sichtweise von Wirkprinzipien und fügen diesen drei Dimensionen noch eine vierte, die meta-kognitive Ebene, hinzu. In Anlehnung an Witherspoon und White (1996) vollzieht Ting (2006, S. 27) die einfachste Differenzierung, indem er die Schwerpunkte beim Führungskräfte-Coaching entweder bei Leistung (performance) oder bei Entwicklung (development) sieht.